Tầm nhìn số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ: viết sao cho dẫn được chiến lược

Nhiều doanh nghiệp có một câu tầm nhìn treo ở sảnh hoặc đặt ở trang “Giới thiệu”: “Trở thành doanh nghiệp hàng đầu, ứng dụng công nghệ tiên tiến, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng.” Câu này không sai, nhưng cũng không giúp ai quyết định được việc gì. Khi phải chọn giữa làm thêm một kênh bán hàng hay sửa lại quy trình giao hàng, không ai mở câu tầm nhìn ra đọc.

Đây là bài thứ hai trong chuỗi về chiến lược sản phẩm số cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bài đầu tiên đi qua bước chẩn đoán: doanh nghiệp đang ở đâu. Bài này trả lời câu hỏi đầu tiên trong hành trình chiến lược của ITIL 4 Digital and IT Strategy (DITS): tầm nhìn là gì, và viết thế nào để nó thật sự dẫn được chiến lược.

Thứ tự “chẩn đoán trước, tầm nhìn sau” của chuỗi bài không trái với DITS. Sách hướng dẫn cho phép viết nháp tầm nhìn trước để khoanh phạm vi, nhưng nhấn mạnh rằng tầm nhìn phải được xem lại và chỉnh theo kết quả chẩn đoán. Với doanh nghiệp nhỏ, tầm nhìn thường đã có sẵn trong đầu người chủ; bước chẩn đoán giúp kiểm tra xem nó có đứng vững trước thực tế không.

Tầm nhìn khác mục đích ở chỗ nào?

Lỗi đầu tiên của nhiều câu tầm nhìn là trộn hai thứ khác nhau vào một câu. DITS tách rõ:

Vì vậy nên viết thành hai câu riêng. Chỉ đưa mục đích vào tầm nhìn khi chiến lược định thay đổi chính mục đích đó, ví dụ một nhà sách quyết định chuyển hẳn sang làm nền tảng học trực tuyến. Còn nếu mục đích giữ nguyên, nhét nó vào tầm nhìn chỉ làm câu tầm nhìn dài ra và mờ đi.

Một cách kiểm tra câu mục đích, theo tài liệu Drive Stakeholder Value của Institute of Potential IT Leaders: doanh nghiệp nào cũng biết mình làm gì, một số biết mình làm thế nào, nhưng rất ít doanh nghiệp nói rõ được vì sao mình làm. Câu mục đích chính là câu trả lời cho “vì sao”.

Một điểm nữa: trong DITS, chiến lược số và công nghệ phải phản ánh mục đích, tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của cả tổ chức. “Tầm nhìn số” vì thế không phải tầm nhìn riêng của phòng IT. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, cách thực tế nhất là một tầm nhìn kinh doanh, trong đó nói rõ công nghệ số giúp đi tới đó như thế nào.

Trước khi viết: doanh nghiệp đang đứng ở đâu trong làn sóng số?

DITS gọi những thay đổi căn bản do công nghệ số gây ra là xáo trộn số (digital disruption), và chia chúng thành ba cấp:

• Hệ sinh thái: thay đổi lan qua nhiều ngành cùng lúc. Ví dụ quen thuộc là các nền tảng kết nối người cần dịch vụ với người cung cấp dịch vụ, như gọi xe hay giao đồ ăn, đã đổi cách làm việc của nhiều ngành.
• Ngành hoặc thị trường: thay đổi trong một ngành hay một nhóm khách. Ví dụ cách khách tìm hiểu và mua mỹ phẩm, thời trang chuyển dần sang sàn thương mại điện tử và các buổi bán hàng trực tuyến.
• Tổ chức: doanh nghiệp tự thay đổi cách làm của mình để theo kịp.

Điều DITS nói thẳng, và rất đúng với doanh nghiệp vừa và nhỏ: đa số doanh nghiệp không tự gây ra xáo trộn. Họ có thị trường, sản phẩm và cách vận hành ổn định, và phải phản ứng với những xáo trộn đã xảy ra ở cấp trên. Câu hỏi đầu tiên khi viết tầm nhìn số vì vậy không phải “mình sẽ cách mạng ngành này ra sao”, mà là: làn sóng nào đang thay đổi khách hàng và đối thủ của mình, và mình chọn phản ứng với nó thế nào?

Chọn hướng: gắn với khách hàng hay vận hành xuất sắc?

DITS mô tả hai hướng chiến lược lớn. Hướng thứ nhất là gắn với khách hàng và thị trường: thay đổi trải nghiệm, hành trình mua hàng, cách khách tương tác với doanh nghiệp. Hướng thứ hai là vận hành xuất sắc: dùng công nghệ để làm tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn, ít lãng phí hơn.

Ý quan trọng nhất ở phần này: chỉ đi một hướng thì không tạo được lợi thế. Hứa với khách một trải nghiệm tốt mà khâu vận hành không giữ được lời hứa thì thất bại. Vận hành rất giỏi nhưng không theo kịp nhu cầu của khách cũng không cứu được doanh nghiệp. DITS lấy ví dụ Kodak: năng lực mạnh về phim và in ảnh khiến hãng bỏ qua cơ hội ảnh số. Vì vậy chỉ nên có một chiến lược chứa cả hai hướng, dù nghiêng về một bên nhiều hơn.

Hai công cụ định vị: đo độ trưởng thành và vẽ bản đồ

Mô hình trưởng thành số

Một ví dụ DITS dẫn lại là mô hình của Westerman và cộng sự (2014), chấm doanh nghiệp theo hai chiều: năng lực số và năng lực lãnh đạo. Kết quả rơi vào bốn nhóm: mới bắt đầu (cả hai đều yếu), mạnh công nghệ nhưng thiếu lãnh đạo nên các sáng kiến rời rạc, mạnh lãnh đạo nhưng yếu công nghệ, và nhóm làm tốt cả hai.

Mô hình kiểu này hữu ích để biết cần bồi thêm năng lực gì. Nhưng DITS cũng chỉ ra giới hạn của nó: mô hình được rút ra từ trung bình của nhiều tổ chức, và ngầm coi thành công là leo lên đỉnh thang. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp chủ động chọn đi sau, hoặc chỉ muốn giảm chi phí chứ không muốn thay đổi cả thị trường. Mô hình trưởng thành không chọn hộ được vị trí cho doanh nghiệp.

Bản đồ định vị và “vùng cạnh tranh”

Cách thứ hai là chọn bốn trục chiến lược, rồi đặt mình và các đối thủ lên đó. DITS gợi ý ví dụ bốn trục: chuyển đổi mô hình kinh doanh, chuyển đổi vận hành, chuyển đổi văn hoá, chuyển đổi trải nghiệm khách hàng. Chỗ nhiều doanh nghiệp tụ lại là vùng cạnh tranh: ở đó ai cũng phải đầu tư nhiều để trụ, và rời khỏi vùng đó là một cách tạo khác biệt.

Điểm tinh tế: đổi bộ trục thì vị trí của từng doanh nghiệp, hướng đi, và cả vùng cạnh tranh đều đổi theo. Vì vậy bộ trục phải xuất phát từ mục đích và tầm nhìn của chính mình, không lấy nguyên của người khác. Với một doanh nghiệp bán lẻ nhỏ, bốn trục có thể là: hiện diện tại cửa hàng, hiện diện trên kênh số, mức độ cá nhân hoá với khách quen, và tốc độ giao hàng.

Sáu tiêu chí của một tầm nhìn số dùng được

Rút gọn từ hướng dẫn trong DITS, một tầm nhìn tốt nên:

1. Tách khỏi mục đích, trừ khi chiến lược định đổi mục đích.
2. Ngắn, cụ thể, không mơ hồ. Mỗi người trong đội đọc xong biết phần việc của mình là gì.
3. Nói về khách hàng, vận hành hoặc mô hình kinh doanh, không nói về công nghệ. Công nghệ là phương tiện, không phải đích đến.
4. Dựa trên hiểu biết sâu về khách hàng và những vấn đề công nghệ giúp giải được cho họ. Chân dung khách hàng điển hình (persona) và bản đồ hành trình khách hàng là hai công cụ hay dùng cho việc này; chuỗi bài sẽ có bài riêng về chúng.
5. Nêu ý định và kết quả, nhưng chừa chỗ cho người khác sáng tạo cách làm.
6. Có mốc thời gian để tạo cảm giác cấp bách, và khớp với cách lãnh đạo thật sự hành xử. Một câu tầm nhìn nói “lấy khách hàng làm trung tâm” trong khi chủ doanh nghiệp không bao giờ đọc phản hồi của khách sẽ mất giá trị ngay.

Về cách viết, DITS khuyên làm theo nhóm, với những người có thẩm quyền trên các mảng mà chiến lược đụng tới, và nên có một người điều phối độc lập vì tranh luận gần như chắc chắn xảy ra. Sách nói về nhóm khoảng 8 đến 12 người cho tổ chức lớn; với doanh nghiệp nhỏ, ba đến năm người là đủ: chủ doanh nghiệp, người phụ trách bán hàng, vận hành và tài chính. Trước đó cần xác nhận phạm vi: nhóm chỉ viết được tầm nhìn cho những mảng mình có quyền quyết và có ngân sách.

Cuối cùng, tầm nhìn có thể có hai bản. Bản nội bộ dùng để dẫn chiến lược, có thể chứa những thứ không nên công bố như mục tiêu lợi nhuận hay cách cạnh tranh. Bản bên ngoài là phiên bản rút gọn để giới thiệu với khách hàng.

Ví dụ minh hoạ: viết lại tầm nhìn cho chuỗi cửa hàng

Tình huống giả định, nối tiếp ví dụ ở bài 1. Chuỗi ba cửa hàng đồ gia dụng đã chẩn đoán được điểm nghẽn: khách quen không quay lại đều, và dữ liệu khách nằm trong điện thoại của từng nhân viên. Câu tầm nhìn ban đầu của chủ chuỗi là:

“Trở thành chuỗi bán lẻ gia dụng ứng dụng công nghệ hàng đầu.”

Câu này vướng ba tiêu chí: nói về công nghệ thay vì khách hàng, không có mốc thời gian, và “hàng đầu” không cho ai biết phải làm gì khác đi vào sáng thứ Hai. Sau một buổi làm việc với quản lý cửa hàng và kế toán, chuỗi viết lại thành hai câu:

Câu tầm nhìn mới không có chữ “app” hay “phần mềm” nào, nhưng kéo theo rất rõ việc phải làm về số: dữ liệu khách hàng phải thuộc về doanh nghiệp chứ không thuộc về điện thoại nhân viên, và cách trả lời tin nhắn phải đồng đều giữa các cửa hàng. Nó nghiêng về hướng gắn với khách hàng, và hướng vận hành đỡ cho nó bằng quy trình chung. Những con số cụ thể, như tỷ lệ khách quay lại trong 90 ngày, sẽ thuộc về câu hỏi tiếp theo: “chúng ta muốn đến đâu”.

Đầu ra của bước tầm nhìn: thêm một trang giấy

Giống bước chẩn đoán, bước này nên gói lại trong một trang:

• Câu mục đích và câu tầm nhìn (bản nội bộ, và bản bên ngoài nếu cần), có mốc thời gian.
• Doanh nghiệp đang chịu xáo trộn ở cấp nào, và chọn phản ứng ra sao.
• Hướng nghiêng chính (gắn với khách hàng hay vận hành xuất sắc), và hướng còn lại đỡ nó bằng gì.
• Bản đồ định vị đơn giản: bốn trục, vị trí của mình, của hai ba đối thủ chính, và vùng cạnh tranh.
• Phạm vi: những mảng nằm trong tầm nhìn này, và ai có quyền quyết từng mảng.

Ghép với trang chẩn đoán ở bài trước, doanh nghiệp đã có hai trang: đang ở đâu và muốn trở thành gì. Khoảng cách giữa hai trang đó chính là đầu vào cho bước tiếp theo.

Những sai lầm thường gặp

• Tầm nhìn là một danh sách công nghệ: “chuyển đổi số toàn diện, ứng dụng AI và dữ liệu lớn”. Đây là phương tiện, chưa phải điều doanh nghiệp muốn trở thành.
• Viết một mình: chủ doanh nghiệp tự viết rồi thông báo. Những người phải thực hiện không thấy mình trong đó, và tầm nhìn dừng lại ở bức tường.
• Vượt quá phạm vi: ghi vào tầm nhìn những việc thuộc về đối tác hay bộ phận không có mặt khi viết, rồi ngạc nhiên vì không ai làm.
• Bắt chước đối thủ: tầm nhìn chỉ là phiên bản của người dẫn đầu, dẫn doanh nghiệp vào đúng vùng cạnh tranh đông đúc nhất.
• Viết một lần rồi để đó: DITS nhấn mạnh tầm nhìn phải được truyền đạt thường xuyên, bằng nhiều cách, và được xem lại khi môi trường thay đổi.

Hỏi đáp

Tầm nhìn số là gì?

Là hình dung về điều doanh nghiệp muốn trở thành trong một khoảng thời gian xác định, trong đó nói rõ khách hàng sẽ tương tác với sản phẩm, dịch vụ ra sao và công nghệ số giúp đi tới đó thế nào. Theo DITS, nó phải gắn với tầm nhìn và chiến lược kinh doanh, không phải tầm nhìn riêng của bộ phận công nghệ.

Tầm nhìn số có cần tách khỏi tầm nhìn doanh nghiệp không?

Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường không nên tách. Một tầm nhìn kinh doanh có nói rõ vai trò của công nghệ số là đủ, và tránh được tình trạng hai tầm nhìn đi hai hướng.

Tầm nhìn nên đặt mốc bao nhiêu năm?

DITS chỉ yêu cầu tầm nhìn phải có mốc thời gian, không quy định số năm. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường thay đổi nhanh, mốc hai đến ba năm thường đủ xa để có ý nghĩa và đủ gần để còn kiểm chứng được.

Có nên công bố tầm nhìn trên website không?

Có thể, nhưng nên dùng bản bên ngoài. Bản nội bộ có thể chứa mục tiêu lợi nhuận hoặc cách cạnh tranh mà doanh nghiệp không muốn đối thủ biết.

Nguồn tham khảo

• AXELOS (2020). ITIL® 4: Digital and IT Strategy. TSO. Chương 3: What is the vision? (xáo trộn số, cân bằng hướng chiến lược, công cụ định vị, cách xây dựng tầm nhìn).
• Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Harvard Business Review Press.
• Đoàn Đức Đề. Drive Stakeholder Value (tài liệu khoá học). Institute of Potential IT Leaders. Phần hiểu mục đích tổ chức và nhu cầu khách hàng.