Chúng ta muốn đến đâu: biến tầm nhìn thành mục tiêu và chiến lược một trang cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mục lục
Bài 1 của chuỗi trả lời “chúng ta đang ở đâu”. Bài 2 trả lời “chúng ta muốn trở thành gì”. Giữa hai trang giấy đó là một khoảng trống, và nhiều doanh nghiệp lấp nó bằng một danh sách việc cần làm: làm website mới, chạy quảng cáo, mua phần mềm bán hàng. Danh sách việc chưa phải là chiến lược. Thiếu ở giữa là câu hỏi thứ ba trong hành trình của ITIL 4 Digital and IT Strategy (DITS): chúng ta muốn đến đâu, nói bằng mục tiêu cụ thể, đo được, trong khoảng thời gian rõ ràng.
Sách DITS gộp hai câu “muốn đến đâu” và “đến bằng cách nào” vào cùng một chương. Chuỗi bài tách làm hai: bài này nói về đích đến và cách tổ chức một bản chiến lược; bài sau nói về mô hình kinh doanh, tức con đường đến đó.
Chiến lược là hành trình, không phải một tập tài liệu
DITS mở đầu phần lập chiến lược bằng một nhận xét: chiến lược không phải đích đến mà là một hành trình có hướng đi và mục tiêu rõ ràng. Nó không thể viết một lần vào một tài liệu rồi không bao giờ sửa. Doanh nghiệp chỉ xem lại chiến lược mỗi năm một lần, theo kỳ lập ngân sách, sẽ luôn chạy theo sau thị trường.
Sách minh hoạ bằng các chu kỳ lồng vào nhau. Mục đích và tầm nhìn giữ nguyên khoảng năm năm, làm điểm định hướng. Chiến lược được xem lại định kỳ. Khi môi trường thay đổi nhanh, chu kỳ xem lại ngắn hơn (ví dụ sáu tháng), số sáng kiến nhiều hơn nhưng mỗi sáng kiến nhỏ hơn. Khi môi trường ổn định, chu kỳ dài ra.
Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, tôi gợi ý ba nhịp đơn giản:
| Nhịp | Trả lời câu hỏi | Xem lại |
|---|---|---|
| Tầm nhìn (2–3 năm) | Muốn trở thành gì? | Khi có thay đổi lớn |
| Mục tiêu năm | Năm nay phải đạt được điều gì để tiến về tầm nhìn? | Mỗi quý |
| Chu kỳ 90 ngày | Quý này làm gì, đo bằng gì? | Mỗi tháng |
Một bản chiến lược gồm những phần nào?
Khi nghe “chiến lược”, nhiều người nghĩ đến một tập tài liệu dày đóng bìa, ghi “Mật”. DITS chỉ ra vì sao cách đó không hiệu quả: quá dài nên không ai đọc, nhiều phần bị giới hạn người xem nên sinh ra cảm giác bí mật và làm việc theo ô, và sửa lại quá tốn công nên không ai sửa. Sách khuyên coi chiến lược là một tập hợp các “góc nhìn” dựa trên cùng một bộ tài liệu gốc: mỗi nhóm người xem phần liên quan đến mình, nhưng mọi phần luôn nhất quán.
DITS đề xuất các phần sau cho một bản chiến lược. Cột bên phải là câu hỏi tương ứng cho một doanh nghiệp nhỏ:
| Phần | Nội dung theo DITS | Câu hỏi cho doanh nghiệp vừa và nhỏ |
|---|---|---|
| Mục đích và tầm nhìn | Lý do tồn tại và điều muốn đạt tới | Lấy nguyên từ bài 2 |
| Phạm vi và thẩm quyền | Phần nào của tổ chức thuộc chiến lược, ai được quyết những gì | Chiến lược này áp dụng cho cửa hàng nào, mảng nào? Ai được quyết chi tiêu đến mức nào? |
| Bối cảnh | Tóm tắt kết quả đánh giá môi trường, vị trí mong muốn, thách thức và cơ hội | Lấy từ bản chẩn đoán một trang của bài 1 |
| Mục tiêu và kết quả then chốt | Mục tiêu cụ thể và kết quả đo được; có thể ghi cả những mục tiêu bị loại khỏi chiến lược | Ba mục tiêu năm nay là gì? Điều gì cố ý không làm? |
| Ngân sách và đầu tư | Tổng mức đầu tư, điều kiện, giới hạn | Dành bao nhiêu tiền? Tiền dự phòng tách riêng chưa? |
| Nguyên tắc | Nguyên tắc ra quyết định, ngưỡng phải trình cấp cao hơn | Khi quản lý cửa hàng gặp tình huống mới, họ dựa vào đâu để tự quyết? |
| Năng lực | Năng lực chính và mức trưởng thành, năng lực cần phát triển | Đội ngũ đang thiếu kỹ năng gì để làm được việc này? |
| Lộ trình | Các sáng kiến và mốc chính | Quý nào làm gì? |
| Tóm tắt sáng kiến | Mục tiêu, ngân sách, người phụ trách, mốc, phụ thuộc, KPI, trạng thái của từng sáng kiến | Mỗi việc lớn ai chịu trách nhiệm, xong khi nào, đo bằng gì? |
Doanh nghiệp lớn cần nền tảng chia sẻ tài liệu có gắn thẻ, liên kết. Với doanh nghiệp nhỏ, DITS nói thẳng: một thư mục chung chứa các tài liệu liên quan là đủ. Chín phần trên có thể gói trong hai, ba trang.
Viết mục tiêu sao cho đo được
DITS dùng khung mục tiêu và kết quả then chốt (Objectives and Key Results, OKR) cho phần đích đến. Blog này đã có bài giới thiệu bộ công cụ OKR; ở đây chỉ nhắc những điểm cốt lõi khi dùng OKR cho chiến lược số:
- Mục tiêu (Objective) nói bằng lời: điều muốn đạt được, đủ rõ để mọi người hiểu và đủ hấp dẫn để muốn làm.
- Kết quả then chốt (Key Result) là con số chứng minh mục tiêu đã đạt: có điểm xuất phát, có đích, có hạn. Thường hai đến bốn kết quả cho một mục tiêu.
- Kết quả then chốt đo kết quả, không đo việc làm. “Triển khai phần mềm quản lý khách hàng” là việc làm. “Tỷ lệ khách quay lại trong 90 ngày tăng từ 30% lên 40%” là kết quả.
- Ít mà rõ. Doanh nghiệp nhỏ có hai, ba mục tiêu một năm là đủ. Mười mục tiêu nghĩa là không có ưu tiên nào.
Cách đo, theo dõi và phân biệt OKR với KPI, CSF sẽ là chủ đề của bài “Đã đến nơi chưa” trong chuỗi.
Đừng quên phần tiền: tách tiền đầu tư khỏi tiền để sống
Mọi chiến lược đều có phần tài chính. DITS nhắc ba điểm đặc biệt đúng với doanh nghiệp nhỏ:
- Rất ít chiến lược tăng trưởng có lãi ngay. Cần đầu tư trước, và có khi mất vài năm mới thu hồi vốn. Trong thời gian đó doanh nghiệp vẫn phải hoạt động. Vì vậy phải tách rõ phần tiền đầu tư cho tăng trưởng khỏi phần dự trữ để duy trì hoạt động. Dồn hết dự trữ vào tăng trưởng thì một biến động thị trường bất ngờ có thể làm doanh nghiệp không trả nổi các khoản phải trả.
- Lập kế hoạch theo kịch bản. Ngân sách cứng nhắc không đổi theo nhu cầu sẽ làm chiến lược thất bại. Nên tính trước vài mức nhu cầu và ghi rõ: nhu cầu đến mức nào thì đầu tư thêm, đầu tư thêm bao nhiêu.
- Thuê bao không tự động rẻ hơn. Chuyển từ mua đứt sang thuê bao (phần mềm, máy chủ đám mây) giúp linh hoạt hơn, nhưng chi phí không chắc thấp hơn, và vẫn có rủi ro bị phụ thuộc vào nhà cung cấp. Theo DITS, sự linh hoạt phụ thuộc vào văn hoá của tổ chức nhiều hơn vào công nghệ nó dùng.
Ví dụ minh hoạ: chiến lược một trang của chuỗi cửa hàng
Tình huống giả định, nối tiếp hai bài trước. Mọi con số là giả định để minh hoạ. Chuỗi ba cửa hàng đồ gia dụng đã có bản chẩn đoán (khách quen không quay lại đều, dữ liệu khách nằm trong điện thoại nhân viên) và tầm nhìn đến cuối 2028 (là nơi khách quen nghĩ đến đầu tiên vì được nhớ tên, nhớ nhu cầu, phục vụ như nhau dù gặp nhân viên nào). Bản chiến lược năm đầu có thể như sau:
| Phần | Nội dung |
|---|---|
| Phạm vi | Cả ba cửa hàng và kênh tin nhắn. Chủ chuỗi quyết các khoản chi trên 20 triệu đồng; quản lý cửa hàng tự quyết khuyến mãi cho khách quen trong giới hạn đã thống nhất. |
| Mục tiêu 1 | Khách quen quay lại vì được nhớ. Kết quả then chốt: tỷ lệ khách quay lại trong 90 ngày từ 30% lên 40% vào cuối năm; 100% đơn qua tin nhắn được ghi vào hệ thống khách hàng chung từ quý 2. |
| Mục tiêu 2 | Phục vụ như nhau ở mọi cửa hàng. Kết quả then chốt: 90% tin nhắn được trả lời trong 15 phút trong giờ mở cửa; điểm hài lòng khảo sát sau mua từ 4,0 trở lên ở cả ba cửa hàng. |
| Không làm năm nay | App bán hàng riêng; mở thêm cửa hàng thứ tư. |
| Ngân sách | Một khoản đầu tư có trần cho phần mềm và đào tạo; dự phòng ba tháng chi phí vận hành để riêng, không dùng cho dự án. |
| Nguyên tắc | Mọi thay đổi phải giữ thói quen nhắn tin của khách quen; dữ liệu khách hàng thuộc về chuỗi, không thuộc về cá nhân. |
| Năng lực cần bồi | Nhân viên dùng hệ thống khách hàng; một người phụ trách đọc số liệu hằng tháng. |
| Lộ trình | Quý 1: chọn công cụ, chạy thử ở một cửa hàng. Quý 2: mở rộng ba cửa hàng. Quý 3–4: đo, chỉnh, xem lại mục tiêu năm sau. |
Dòng “Không làm năm nay” quan trọng không kém các mục tiêu. Nó cho mọi người biết vì sao ý tưởng làm app, dù hấp dẫn, đã được cân nhắc và để lại sau.
Ai giữ bản chiến lược?
DITS cảnh báo một cách làm phổ biến: giao việc lập chiến lược cho kiến trúc sư doanh nghiệp hay một công ty tư vấn bên ngoài, để lãnh đạo tập trung điều hành. Theo sách, cách này sai từ gốc, vì cả kiến trúc sư lẫn người tư vấn đều không có thẩm quyền trên những mảng họ lập kế hoạch. Cách tốt hơn là mời các chuyên gia này vào làm thành viên của đội chiến lược, còn lãnh đạo và quản lý vẫn giữ quyền sở hữu chiến lược cho mảng của mình.
Với doanh nghiệp nhỏ: người tư vấn hay người làm chiến lược số có thể dẫn dắt quá trình, đặt câu hỏi, đưa khung và công cụ. Nhưng chủ doanh nghiệp phải là người viết ra, hoặc ít nhất đọc từng dòng và chấp nhận từng mục tiêu. Bản chiến lược do người ngoài viết thay thường nằm yên trong thư mục.
Những sai lầm thường gặp
- Danh sách việc thay cho mục tiêu: “làm website, chạy quảng cáo, mua phần mềm” là cách làm, chưa nói đích đến.
- Mục tiêu không có điểm xuất phát: “tăng tỷ lệ khách quay lại” mà không biết hiện tại là bao nhiêu. Bước chẩn đoán ở bài 1 tồn tại để có con số này.
- Xem lại mỗi năm một lần: đến lúc xem lại thì thị trường đã khác.
- Quá nhiều mục tiêu: mọi thứ đều ưu tiên thì không gì là ưu tiên.
- Không có dòng “không làm”: các ý tưởng cũ quay lại mỗi cuộc họp vì chưa ai chính thức gác chúng lại.
Hỏi đáp
Mục tiêu chiến lược khác kế hoạch hành động thế nào?
Mục tiêu nói muốn đạt được gì, đo bằng gì, đến khi nào. Kế hoạch hành động nói sẽ làm những việc gì để đạt mục tiêu. Một mục tiêu có thể có nhiều cách đạt; nếu cách đầu tiên không hiệu quả, đổi cách chứ chưa chắc phải đổi mục tiêu.
Doanh nghiệp nhỏ có cần OKR không?
Không bắt buộc dùng đúng tên gọi, nhưng cần đúng tinh thần: vài mục tiêu rõ ràng, mỗi mục tiêu có vài con số chứng minh, xem lại định kỳ.
Bao lâu nên xem lại chiến lược?
DITS không quy định tần suất cố định. Môi trường thay đổi nhanh thì chu kỳ ngắn hơn. Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, xem lại mục tiêu mỗi quý và kế hoạch mỗi tháng là nhịp dễ duy trì.
Có nên thuê tư vấn viết chiến lược không?
Có thể thuê người dẫn dắt và hỗ trợ, nhưng chủ doanh nghiệp và các quản lý phải giữ quyền sở hữu chiến lược. Người ngoài không có thẩm quyền trên các mảng họ lập kế hoạch.
Nguồn tham khảo
- AXELOS (2020). ITIL® 4: Digital and IT Strategy. TSO. Chương 5, mục 5.1: chu kỳ chiến lược, cấu trúc và nội dung của chiến lược, khía cạnh tài chính.
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters. Portfolio/Penguin.